当前，各类互联网公司不断蚕食银行业的传统市场空间，促使商业银行开始加快数字化转型步伐，探索推进场景金融产品和服务创新。围绕场景如何进行营销、管理、服务，内部如何变革组织架构、运营管理、风险管控等，成为银行业当前最大的焦虑所在，破除场景焦虑关键要实现“四个转变”。

“金融服务无所不在，就是不在银行网点”，这是银行创新教父Brett King在《Bank 4.0》中对未来银行发展的预判。当前，各类互联网公司围绕场景布局金融服务，不断蚕食银行业的传统市场空间，大量的银行应用场景被互联网企业占据，促使商业银行开始加快数字化转型步伐，不遗余力地探索推进场景金融产品和服务创新，场景金融日益成为银行业关注的焦点。

所谓场景金融，就是将冷冰冰的金融有温度地融入日常生产生活中。随着未来经济社会发展互联网化、数字化的不断深入，银行业只有依托场景金融服务才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。然而，围绕场景如何进行营销、管理、服务，内部如何变革组织架构、运营管理、风险管控等，成为银行业当前最大的焦虑所在。

场景焦虑的典型表现

商业银行在数字化转型中普遍面临场景焦虑，主要体现在以下三个方面：

一是在场景营销上投入大量资源，但依托场景获得的用户流量能否创造可持续的金融服务收益有待观察。从场景营销角度看，对于零售客户场景，互联网企业早已布局，用户的使用习惯早已培育起来，银行基于传统电子银行平台的使用体验及用户流量与互联网企业比较相形见绌。银行依托自身力量建设新的场景面临较高的门槛和成本投入，而与互联网企业合作嵌入场景又缺乏话语权;对于公司客户场景，虽然商业银行正在积极设立金融科技公司，但依托现有技术力量还难以满足各类行业客户的要求，需要持续投入巨大的资源。从预期收益角度看，尽管已有部分商业银行通过金融科技公司提供技术服务，如建设银行在云南的“一部手机办事通”政务服务项目，但未来银行系金融科技公司要发展壮大还有很长的路要走，通过技术服务实现盈利也不是目前商业银行的重点方向。同时，通过场景获得用户流量和业务收入，目前看能否真正覆盖前期营销开发成本和长期的运营维护成本还有待观察。

二是在客户服务上缺乏整体把握和深刻的场景分析，导致对客户场景金融服务逐步失控。银行传统的客户维护以销售产品为出发点，疏于对客户的精细化服务，对客户的金融需求缺乏深入研究，导致客户忠诚度有限。在当前场景为王的新形势下，要求银行基于数据精准描绘客户画像和生命周期，关注客户体验的端到端整体运营，全面渗透到客户需要金融服务的各个场景中。但由于对场景营销和客户需求掌控不足，商业银行往往只能以流量为入口，被动服务于客户场景，在场景中很难与客户产生直接交互，只能被动应对。例如在流量最大的消费场景中，一方面聚合支付兴起后支付手续费已经变得非常有限，而银行还需要采取各种返现、减免等促销手段才能维持流量，否则客户容易流失;另一方面，因消费衍生的消费信贷业务面临激烈竞争，互联网金融公司能够在银行信用体系外给客户增量的信用额度，而银行一般的消费信贷业务难以匹敌，只有传统的信用卡业务能够渗透到一些消费场景中与其开展竞争，服务范围非常有限。

三是在发展战略上受传统的体制机制惯性制约，对场景金融和传统金融难以取舍。传统银行依托网点渠道和人员拓展市场、提供服务，内部管理从客群特点以及管理需要出发，形成了前中后台、公私零售等条块分割的内部架构。场景金融要求以客户需求为核心，一切围绕提升客户体验，需要灵活的产品服务体系、高效的科技开发支持和前中后台协同运作，这对银行传统的管理体制、科技系统等都是严峻挑战。银行传统的网点渠道以及根据业务流程设计的各岗位人员需要调整转岗，制度流程需要全面变革以适应新形势新要求，这正是传统银行业转型的最大阻力所在，变革是否彻底、转型是否及时，从长远看可能决定银行的生死。所以我们看到，商业银行一方面急于建设平台、挖掘数据、开发系统、抢占场景、提升流量，另一方面还在用传统思维冲时点，专注存贷款的市场份额和增量。

场景焦虑的成因分析

商业银行作为我国金融服务的主体早已树大根深，地位难以撼动，为什么在互联网时代场景金融服务中却陷入被动?究其原因，主要面临“三大局限”。

一是思维局限。我国金融业态以间接融资为主，商业银行在资源配置和国民经济运行中发挥着其他金融业态不可替代的重要作用，这也就导致了全社会以及银行业自身对银行服务的角色定位固化，对商业银行、互联网金融公司、金融科技公司等公司业态本能进行割裂，难以转化融合。所以在场景金融服务中互联网公司占据了市场先机，而银行业后知后觉，长期缺位，只能扮演幕后角色。

二是能力局限。银行业信息化和互联网化走在各产行业前列，但银行的科技力量更多聚焦于IT系统开发，对跨行业技术服务缺乏能力基础。只有少数银行能够将科技力量对外延伸，如建行建设的全国性住房交易、租赁和公积金管理系统，由此渗透到部分场景金融服务。近年来，银行业成立了一系列金融科技公司，但由于脱胎于银行内部科技部门，虽然具有理解银行业务、重视监管合规的优势，也存在先天固有的研发效率低、迭代周期较长、客户体验不佳等短板。

三是市场局限。在前期的互联网化进程中，市场已经被互联网企业抢先一步分割占领，在场景服务上形成了市场壁垒和技术壁垒，对商业银行场景营销布局造成巨大障碍。在零售端支付场景中，支付宝和微信占据超过90%的市场份额。在电商领域，银行电商希望通过自建场景获取客户和流量并输出金融服务，但从几年来的发展看，不论是在电商领域还是在银行内部，仍处于边缘地位。事实上，银行在这方面缺乏经验，难以介入，场景金融服务也就无从谈起。

破除场景焦虑要实现“四个转变”

商业银行在数字化转型中已有大量实践，但目前看，如何做好场景金融服务仍然没有完全破题，在理论和实践上还需要进一步探索。

一是从传统分业经营向跨界混业经营转变。商业银行要融入各类场景，可以与掌握场景的各类机构开展跨界合作，也可以自建场景，构建自有的生态圈。但是，跨界合作面临同业的激烈竞争，而独立搭建场景又需要漫长的客户培养和市场磨合，难以尽快缓解面临的焦虑。最理想的办法是跨界混业经营，与掌握场景资源的互联网平台或地方政府平台建立更紧密的资本关系，实现传统金融业态和非金融业态的有机整合。目前，蚂蚁金服等平台通过投资、自建等方式，控股或持股了一批支付、银行、保险、基金等企业。银行业也可以通过反向投资入股掌握场景资源的成熟平台，迅速占据场景金融服务的优势地位。

二是从以风险管理为核心的人工业务流程向以客户为中心的线上化自动化业务流程转变。目前银行现行的基础规章制度主要以风控要求以及方便自身管理为核心，没有完全站在客户的角度，更没有充分体现互联网和线上化的思维，不能适应场景金融服务要求。如信贷方面涉及客户调查、评级授信、信贷审查、用信审批、核准放款等多个人工环节，不但流程较慢、客户体验不佳，而且从风险防控角度看，效果并不十分理想。随着银行逐步向4.0版升级迈进，业务逻辑正发生巨大变化，传统银行的规章制度流程也要适应新形势的需要，不断推进业务流程的线上化自动化，及时响应客户在各类场景中的各种金融服务需求。

三是从泾渭分明的公私营销向公私一体化营销转变。传统商业银行体制下，零售和对公板块各自分工明确，计划目标、考核激励、资源配置等都要进行清晰切分，虽然也强调公私联动，但已不符合场景金融服务的形势要求。在场景营销中，虽然零售是主战场，但场景往往掌握在各类对公客户手中，对公业务发挥着场景金融的开路先锋作用，通过对公业务营销打通企业端、政府端，才能有效引流个人客户，这是与传统商业银行市场营销的最大差别。因此，商业银行要适应场景金融服务中公私业务相互交叉、相互融合这种新常态，在计划、考核、激励等方面围绕场景金融统筹安排，才能实现场景金融服务的有效突破。

四是科技部门从后台保障部门向前台部门转变。传统银行的科技部门通常作为后台部门，为全行经营提供技术支持，不接触客户。但在数字化转型新形势下，科技部门前台化特征日益明显，甚至在业务拓展、客户营销中比客户部门要更先行一步。场景营销如果没有技术开道，客户拓展将越来越难。目前银行科技部门转型为金融科技公司已经形成一种趋势，但这并不意味着在技术研发、服务创新、市场拓展等方面对场景金融服务的支持会比互联网公司更强。商业银行如何通过更加灵活、更加市场化的体制推进科技部门转型，关键是要从根本上提升科技部门的技术服务和支撑能力，为自身的场景金融服务拓展提供坚强保障。

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